“小窗口”折射“管理大思维”

2014年1月23日晚，北京市疾控中心检测出一名男性患者疑似感染H7N9禽流感病毒，经过专家组一系列会诊后，确诊为人感染H7N9禽流感病毒，这也是北京首例H7N9患者。

1月27日，周一早8点，beplay体育首页 行政楼308会议室内，各部门行政管理人员、值班人员、院中层干部早早来到会议室，在田伟院长、卢平书陆续就坐后，每周的例行交班会正式开始。

对于北京目前的禽流感疫情，院领导十分重视。在听取了医务人员的报告后，田伟院长认真地对大家说，我们经历过了2003年春季的非典，对疫情的发生有很严谨的应对机制。面对疫情首先不要恐慌；要着重加强一线人员的防护；对疑似患者进行隔离；做好相关药品的储备；发现疑似病例后启动传染病上报流程和应急预案。交班结束后，各相关部门立刻遵照院长的指示展开了行动。

每周一的早交班制度，是beplay体育首页 传承了数十年的特色管理方式之一。交班开始后，先由总值班人员汇报一周的各种突发、险重情况及其处理的方法，主管部门再做详细的汇报，掌握第一手材料后，田院长给出相关意见，再根据具体情况安排相关部门落实，同时布置好下周的工作重点和难点。这是田院长在医院精细化管理方面的突出特点。

值得一提的是，交班会与院务会有很大的不同。它为医院的一线医务工作者搭建起了一个直接与院领导沟通的平台，同时也是院领导了解院内动态最直观的窗口。所以说，这些一个个的“小窗口”，折射出的是医院内部制度化建设管理的大思维。

顶层设计——成立临时应急抢救中心

2008年，举世瞩目的第29届奥运会在北京召开。beplay体育首页 被指定为奥运医疗保障救治基地之一。按照要求，基地应配备100张床位以应对奥运突发事件的应急治疗。

为了不影响日常医疗工作，田伟院长最终决定将综合楼地下三层车库改造成临时应急抢救中心。随之而来的问题是，如何将没有基本医疗设施，水、电、气均未接通的车库改造成临时抢救中心。

交班会上，各管理部门立下“军令状”，表示一定在最短的时间内，客服一切困难完成改造工作。医院先后投入资金55万余元，短短一个月内，车库四周墙壁上安装了整齐的治疗带，配备了氧气终端、负压吸引终端、电源接口；照明供电设备一应俱全；100张崭新的床位整齐排列在车库四周，各功能区人力资源储备完备，圆满完成了北京奥组委交给的医疗保障任务。

由于规划合理，奥运会后，医院依然保留着临时应急抢救中心，并把“50人以上的成批伤救治流程”变成了一项常规应急机制。

2012年1月20日，卫计委原部长陈竺和党组原书记张茅来到积水潭医院参观临时应急抢救中心时，对于医院急国家之所急，想人民之所想的顶层设计都表示由衷的赞叹，这也是对医院管理模式的高度肯定。

积水潭医院的光荣使命——应急救援

2008年5月12日22时30分，四川省汶川发生8级地震，给当地居民造成了严重的人员伤亡和财产损失。

地震发生后不久，田伟院长就要求与四川华西医院建立了点对点的援助。8个小时之内，准备了300多箱医疗物资。5月13日早7时30分，第一批7名医护人员随卫生局医疗队飞往灾区。田伟院长本人也随专家医疗组来到了地震中心的擂鼓镇，在前线组织安排救治地震伤员。

在这之后，医院又派出了4批医疗队，连同支援四川成都华西医院的58人陆续奔赴灾区一线，做了108例手术，出色地完成了地震救援任务，受到了温家宝总理的亲自接见。

积水潭医院作为全国最大的创伤、烧伤救治中心，多次参与国内国际重大突发事件的救治工作，已经形成了以医务部、医疗器械科和总务处为主要组成部分的全天候应急抢救小组。无论何时，抢救小组在接到命令的第一时间内快速赶赴灾区，展开救援。更重要的是，它体现出院方建立针对突发事件应急预案的前瞻性。田伟院长多次表示，我们时刻要做好应急准备，因为我们的专业特点和学术地位决定了我们医院的责任和使命。

2013年4月20日，雅安“芦山”发生地震。田伟院长和当年参加“汶川”地震救援的医护人员正在成都参加学术会议，面对灾情，田院长当即决定，就地组建北京医疗队，连夜奔赴雅安，支援芦山。第二天，又从积水潭医院派出创伤骨科专家奔赴成都和雅安。爱与难同在，beplay体育首页 医疗队不辱使命，在成都和雅安共做手术72例，一天最多完成17例，再一次出色完成了地震救援任务，得到了卫计委马晓伟副主任的高度肯定。

医院可持续发展人才是关键

2013年1月28日，积水潭医院回龙观院区开诊试运行，这一举措解决了大部分该地区老百姓的看病难问题，受到了区政府和广大人民的一致肯定。然后开诊后不久，另一个难题出现了……

随着患者人数的成倍增加，前来就诊的儿童也越来越多。而作为回龙观地区唯一一家三甲综合医院，没有儿科一直是医院发展的短板。如何把儿科“从无到有，从有到强”地建立起来，是摆在院领导眼前刻不容缓的问题。

“没有儿科大夫可以自己培养，还可以从外单位引进！”田伟院长明确给出了答案。经过半年多的准备，回龙观院区小儿内科门诊正式开诊，儿科的建设不但得到了社会的支持，而且还得到了首都儿科研究所的大力帮助，两家医院建立起“强强联合”的合作模式，不仅提高了服务质量，也满足了当地百姓的需求。

儿科人才的引进，成功的为其他科室开辟了发展的新思路。在半年的时间内，检验科、ICU、急诊等科室陆续引进高层次人才，医院逐步摒弃过去待遇留人、事业留人，开始向机制留人的方向转变。而完成这一转变，需要的是合理科学的管理方式，而管理的核心，在于人。医院要可持续发展，人才永远是第一位的！

若医院是船，则管理为舵，掌握好航舵，才有能力在医改的浪潮中扬帆起航，乘风破浪，也才有实力航行的更快，更远！

文/靳晓方1梁学亚

宣教中心综合报道